“一個人走得快，但一群人走得更遠。”
來源：混沌學園（ID：hundun-university）
作者：陳穎堅，資深組織發展顧問 | 編輯：混沌商業研究團隊
成人發展理論把領導力發展分為7個層次。第一層，機會主義者，機會主義是種什么狀態？領導者的反應非常靈活，但這種靈活性往往是來自于當下的創造力，他更關注的是自我的利益（或是比較眼前的東西）。
如果領導力突破第一階段，他會進入到第二層禮節主導階段。禮節主導的特色是什么呢？舉幾個關鍵詞，迎合的、合拍的、順從的。
我們華人世界的大部分領導者，禮節主導的底氣非常厚重。為什么？因為我們的文化底蘊。你認為自己的領導力處在第幾層？
本文中，作者深度剖析成人心智發展模式，在研究環境復雜性的基礎上，帶領大家發掘妨礙自身改變的阻力，認識自己、打開自己、接納自己，從而有意識地提升自己的心智層次，看到更大的愿景，在使命的引領下達成新的目標。
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透視復雜性：肯尼芬框架
近幾年我們周邊的大環境是怎樣的？相信各位可以明顯感受到一種急劇變化，比如新冠肺炎疫情肆虐、世界范圍內極端天氣頻發……未來我們要面臨的不確定性可能更多。這種大環境帶來了前所未有的復雜性。
我希望給各位介紹一個框架，肯尼芬框架（Cynefin frame）。這個框架足夠讓領導者能迅速掃描周身的環境地形。
IBM之前有位數據科學家戴夫·斯諾登（Dave Snowdon）對研究復雜性有莫大的興趣。他認為研究復雜性是一個sense making的過程，即不是通過硬性分類，而是更多通過感知來界定復雜性。
他說無論研究自然還是我們生活的社會環境，我們都會遇到一個概念，叫做“系統”。走進一個環境，我們很容易就能區分出兩種狀況：一種是清晰的（clear）系統，另一種是混沌的（chaotic）系統。但介乎于清晰與混亂之間的狀況卻很難被區分。
這樣一來，感知能力就變得極為重要，感知能力會讓你搞清楚現在的狀況。讓你清楚是該借助過往的經驗和手法處理問題，還是探索新方法、新方式解決問題。
肯尼芬框架是在清晰和混沌兩種狀況之間（或被稱為混沌的邊際 the edge of chaos），增加了兩個維度：繁雜（complicated）與復雜（complex）。
如上圖所示，在肯尼芬框架下，朝著箭頭指向逆時針旋轉，系統的復雜性越來越大。
身處工業時代，我們更習慣應對“清晰”系統的狀況。在清晰的系統內，只要遵照某種SOP，遵循流程去走，事情就會自然而然步入正軌。這也是人類在管理學上的重大突破。比如一家大型的連鎖餐飲公司，各環節的食品安全把控，都有一套標準的流程去遵循。
隨著不確定性提升，有些議題的答案變得模糊，這些議題就落入了“繁雜性”系統，需要專家通過足夠多的案例經驗來摸索路徑。例如醫生在面對疑難雜癥時，就需要借助以往的知識經驗積累進行嘗試。
接著我們會發現，黑天鵝事件一次又一次席卷而來，無論是整個社會還是市場中的大多行業都慢慢走進了復雜的區域。復雜意味著什么呢？你踏入了一個陌生的領域，復雜性撲面而來。
解決問題的辦法不再是遵照流程，而變成了摸索前行。比如換一個城市生活，你會知道有超市可以購物，有公交車可以搭乘。但如果把你放進熱帶雨林里，你會怎么樣？你知道存在所謂的叢林法則，但你的能力還沒能掌握這種法則，你只能摸索。
最后，我們來到箭頭朝向的終點——混亂，系統性崩盤。在這一系統內，你不能想、不能感知，你要迅速作出反應。就像當洪水來臨那一刻人的本能反應是逃跑一樣，只有做出反應才能存活，才能知道接下來會發生什么。在這部分存活，更多依靠本能。
非常重要的一點是，創新基本都發生在復雜和混亂區域。
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七大心智結構層次看領導力
肯尼芬框架能幫你迅速掃描周身的環境的復雜性。
也讓我們看到，所處環境不同，對領導力的需求也不同。例如，在清晰與繁雜的狀況下，領導力更強調技術性，或者說遵循的可能性；而在復雜與混亂的狀況下，更強調調適性，即引領大家在未知中摸索前行。
那你的領導力是否能匹配你所處環境的復雜性？
我準備給大家介紹一個架構用來檢索，這個架構就是成人發展理論。成人發展理論集中好幾位專家的共同智慧，他們都不約而同地注意到了心理學上的一個重要概念——自我。自我包括如何看待自己、如何看待他人、自我的邊界在哪里等。將該理論對于自我的剖析移植到領導者身上時，它同樣適用。
成人發展理論領域，還有一位學者叫Bill Torbert，他把領導力發展分為七個層次：機會主義者、禮節主導、專家、目標追隨者、多元意識主導者、戰略家、煉金術士。
第一層：機會主義（Opportunist）
在機會主義的狀態下，個人反應會非常靈活，這種靈活性往往來自于當下的判斷。機會主義者對于規章制度有一套全新的理解方式，一旦規章出現漏洞，他們很快就能將漏洞化為己用；他們更多關注自我的利益，他人對于自己而言更偏向于敵人的身份。因此，在這種狀態下，個人很容易進入到競爭的模式中。
舉例說來，銷售這類職業的特殊性需要個人具備臨場反應能力，這種能力往往帶有很強的生命力；但這類人很難當主管，因為他們更像是系統的破壞者，而非系統的建立者。
第二層：禮節主導（Diplomat）
禮節主導的特色是迎合、順從、為他人設想、親和、守規矩、崇尚和諧等。這些特征會導致領導者相對說來更為墨守成規、介意內部沖突、吝于改變，他們更多地扮演文化傳統保護者的角色。
在奉行集體主義的文化中，領導者的特質更偏向于禮節主導。
在現實生活中，大部分人都會花費不少于50%以上的時間在“機會主義”與“禮節主導”這兩個層次上。因為自我保護的本能、社交的欲望，這些都是自然的生活元素的一部分。
第三層：專家（Expert）
專家的特點是“理”。專家不只是滿足于表面的和諧，他們更尊重知識，推崇道理、品質、細節、步驟。因此在某種程度上，品質對于專家而言是極為重要的。
值得一提的是，成人發展理論中有一個概念，叫做“超越與涵蓋”（beyond and include），它的意思是，心智結構層次更高的能夠包含心智結構更低的所具備的特質，并在此基礎上有所發展與超越。
因此，與禮節主導者不同，專家不會為了維持表面的和諧而得過且過；他們更能守住自己的專業底線，用道理去說服彼此。專家不盲目地追求標準化的流程，而是通過感知進行判斷。
我們是在心智層面，而非在專業層面談論專家。以煮菜為例。機會主義者的煮菜是有什么吃什么；禮節主導者的煮菜是遵循上一輩人傳承下來的技法；而專家的煮菜更加強調遵循菜譜中所指示的步驟。專家只是一個標簽，它更多指涉一種心智上的復雜性。
但是專家也有其自身的缺陷。相對說來，專家更加“唯我（的觀點）獨尊”，總認為自己是對的；另一方面是過于推崇書本與理論?，F實中大概有70%的領導者會落入“禮節”和“專家”兩個層次。
第四層：目標追隨者（Achiever）
當領導者的心智達到目標追隨者一層次時，他就需要去整合不同部門的不同需要。例如，當HR、生產、市場等多種復雜的問題同時擺到面前時，他就需要具備一種彈性，即在更長遠的目標的指引下，對現狀進行考量與取舍，而且能說到做到（尤其是組織的目標）。在某種程度上，這是工業年代領導者所能達到的最完美的領導境界。
我們再回到此前所說的肯尼芬框架。
根據肯尼芬框架，系統的復雜性是逐步增加的?？梢苑治龀?，機會主義者可能更擅長處理那些清晰、簡單的議題；禮節主導者更擅長處理那些已經被設定好步驟的狀況；專家更擅長更處理那些能夠展現自身能力、理性的、繁雜的狀況；目標追隨者雖然更擅長處理更為繁雜的狀況，視野更為寬闊，但他們仍處在執行階段，有可能還是依照既有的范疇去行動。
我經常在一些案例中發現，有的領導者并沒有太多地去反思什么是大的目標，而只是按照大目標的要求去執行而已。
以上四個層次，起碼涵蓋了80%的領導者人群。但若然想要真正掌控復雜和混亂對領導者的要求，領導者就有需要走進下一階段。
第五層：多元意識主導者（Pluralist）
多元意識主導者有能力去理解每個人的想法，愿意主動去理解每個人背后的思想和立場。他們往往帶有強烈的好奇心去了解他人的想法，能夠得到更多的信息去對現有的目標再定義。換句話說，他們不再唯既有的目標馬首是瞻，相反，他們會去挑戰既有目標的合理性。因此，在某種程度上，他們會更加敏感。
我們可以從兩個方面來理解多元意識主導者的“敏感”：一是內觀自變，即對內審視自己，容許自己進行調整與改變；二是好奇心驅動創新，即他們不再滿足于對確定性的追求，相反，他們會在好奇心的驅使下搜集到更多的信息，從而產生更多有趣的洞見，這樣一來，創意創新也就越多。
因此，多元意識主導者對多元的聲音具有更強的包容性，哪怕這種聲音相對來說更加小眾，他們也會帶有好奇心去認真聆聽。
對于領導者而言，如何從目標追尋者層次邁入多元意識主導者層次是一個難題。因為此前工作中所培養的慣性會一次次將你拉回到目標追隨者這一階段。這種進階的過程并非一蹴而就的，領導者需要通過不斷地學習、適當地放松此前的慣性來達到多元意識主導的目標。
第六層：戰略家（Strategist）
那么，為什么說多元意識主導很重要？因為當更多的資訊涌入，領導者便會逐漸具備重塑行業、對行業進行再定義的能力；他們具有更多容忍的空間來接納環境的復雜性。而戰略家的包容性則更為強大。
戰略家層次是指當你走進一個新的思路時，你如何做到更加游刃有余地摸索、改變與創造。戰略家這一層次最大的能力就是包容前五個階段的智慧從而為己所用。
與此同時，與多元意識主導層次相同的是，心智居于戰略家層次的領導者也會樂意收集不同的信息，甚至于互相矛盾、完全碰撞的信息，從而通過碰撞來達到更高的層次。
此外，戰略家有一重要特質，即他們有充沛的改變外在環境的力量，甚至于影響行業、改變現有的游戲規則；戰略家背后強有力的是一個更大的愿景，即使命的召喚和價值觀。以喬布斯為例，蘋果公司的自我革新能力、重塑行業的能力，正是因為其領導者心智達到了戰略家的層次。
第七層：煉金術士（Alchemist）
能夠達到煉金術士層次的領導者是極為罕見的。通常說來，他們都具有上善若水的能力，有著極強的包容性。但這類人通常不出現在企業場域中，相反，他們有著強烈的改造社會的意愿，因此更多地出現在社會變革領域中。
此外，煉金術士還有一個非常突出的特質，即對于自身陰暗面的包容。即便是一些很野蠻的舉動，他們也能將其化為創造的動力。
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什么在阻礙領導者進階？
從以自我為主的階段進階到聆聽他人的聲音、包容他人的意見這一階段，對于個人而言，不僅是認知層面的改變，還有身體層面的改變。改變很容易遇到過往已經存在的“改變免疫力”；換句話說，改變不可避免地會遇到慣性這一阻力。那么作為領導者，這時應該如何去克服慣性、迎接改變呢？
接下來，我將帶領大家通過ITC五欄學習框架來一步步地發掘自身改變的阻力。
Immunity to change，簡稱ITC，改變免疫力，由哈佛大學心理學家羅伯特·凱根創立的一套系統，致力于幫助個人或者組織改變。
第一欄，我們要找到自己最渴望的改變的目標。
舉例說來。有一個領導者，我們稱其為A，對他而言，給予下屬完整的表達意見的機會是他最渴望的改變的目標。另一個領導者，我們稱其為B，他還有自己的上司，對他而言，能夠更直接地表達自己的意見則是最重要的。因此，對于每個人而言，最重要的進階的目標都是不同的。
第二欄，我們就要具體分析為什么他們想要實現這一目標。
對于領導者A而言，可能是由于他在表達觀點時過于強勢、犀利，從而使得他人沒有空間提出疑問，或是無從發表意見，總之就是做的太多。對于領導者B而言，他可能會認為自己做的太少。
第三欄，思考在實現以上目標時可能會遇到哪些阻礙，也就是寫下你的擔憂。
領導者A會認為給他人機會來發表自己的意見，可能會浪費時間，因為下屬不一定會產出任何超越性的方案；而領導者B則會擔心他人看待自己的態度，認為自己得過且過、沒有追求。
接著，我們進入到第四欄，關于相互沖突的承諾。領導者A承諾自己的業績和結果比培養下屬來的更重要，那么這個承諾便會與培養下屬的心理需求產生沖突。
最后，在第五欄，我們通過不斷地挖掘與分析，抵達領導者心中所謂的“大假設”。
不難發現，在改變之前，領導者A心中的“大假設”就是，如果不能讓自己的團隊創造業績，那么他就是平庸之才，自己存在的意義就會被質疑。所以，改變的關鍵就在于觸及領導者心中的“大假設”。
簡單說來，ITC給予一個空間，讓領導者看見自己想要進步的方向，以及究竟是什么在阻礙自己進步。往往就是那些隱藏的習慣讓我們停滯不前，我們需要五欄工具，將潛藏在內心深處的慣性打撈出來。
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領導者該如何接納自己？
在這一部分，我將分享一個在變革中非常重要且有效的概念，叫做“U型理論”。
奧托·夏莫，是麻省理工學院斯隆管理學院高級講師，組織學習運動先驅。奧托·夏莫和學習型組織創始人彼得·圣吉聯合研究并開創了U型理論。
奧托·夏莫提出一個重要的觀念，即變革或者破壞性的創新往往都不是直線發展的。對領導者而言，如果改變發生在既有的習慣內部，按照規劃好的步調前進，那么他就還停留在直取的心態中。
還是以領導者A為例。領導者A在改變之前最看中的是自己的業績與成果，這關系到他自己被認可、被接納的可能性；而如果他有機會進入一個新的階段，能夠容納他人的聲音，鼓勵他人發表意見，這將關系到他接納他人的可能性。然而，這種轉變對于個人而言是極為困難的。
因此奧托·夏莫認為，讓一個人從被接納過渡到能夠接納他人的過程，前后共需要三個階段：
首先要打開心智。打開心智意味著打開新的思路，擁抱新的觀點，用新的知識對舊有的觀念進行沖擊。
其次是打開心靈。單純打開心智是不夠的，我們還要讓他進入到感知的區域中，包括感知他的身體、他的情感以及他的憂慮。
最后是打開心執。打開心智與心靈，直至沉淀下去，這實際上是一個放下以及重新接納自我的過程。
對于領導者而言，U型理論是一個很有效的工具，它能夠讓人打開舊的自己，找到新的身份認同；不斷地延展自己的邊際，從而更有力量地前行。
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打造人人發展的組織文化
如果一個企業不僅僅是由一個人來進行變革，而是每一個人都參與到變革之中，那么這個企業會是什么樣子？
在我看來，實現這一美好愿景需要兩個重要的元素：首先要有一個家園，家園中的隊友彼此支持、彼此挑戰。其次是要有木人巷。
木人巷，原文是groove，溝巷，指每天都必須要練習的指定動作，譯為木人巷是借用了少林寺練功每天都要經過一排木人樁。換句話說，企業的變革必須與業務相關，一旦與企業業務脫節，這種改變就不會持久。
如果企業能夠做到以上兩項要求的話，我們就將這個企業視為銳意發展型組織，即DDO。
DDO（deliberately developmental organization），銳意發展型組織，這種企業塑造了一種新的文化，它既是安全的，又是挑戰的，能夠讓每個人活出自己。
總結說來，在急劇變化的復雜外部環境中，需要領導者心智上的復雜性與之匹配。但這種匹配并不容易，它要通過迂回的路徑去實現。因為它涉及到領導者對于自我的認知以及在認知基礎上的放手與接納。
最后，對于企業的發展而言，領導者個人的改變是遠遠不夠的。一個人走得快，但一群人走得更遠。設立家園與木人巷，讓企業所有的員工與領導者同行，創造一種人人文化，從而實現企業的成功變革。
