上面的案例其實是一種員工“主人翁”精神缺失的表現，發生這種狀況的原因是多方面的，典型的無外乎以下兩種：

1、公司層面：流程冗長，管理過度

“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。

我待過十幾人的小公司，也為幾千人的大公司服務過，個人覺得，相對而言，反而是當企業規模沒那么大，人員沒那么多，員工的主人翁意識會更強一些。

或許是因為小企業，離老板越近，更能感受到老板身體力行的影響力。

同時，小公司一人多崗，且沒有太多所謂管理的條條框框，流程也沒那么復雜冗長，有更多可以嘗試的機會從而能激發一個人的能動性。

而大企業病的其中之一就是流程太繁瑣，效率低下，等上面審批下來的時候，基層早就錯過了解決問題的最佳時機，直接影響員工的工作熱情。

若一個人的工作激情總是被外在的一些他無法改變的因素所消耗，則很難讓其產生主人翁的意識和動力。

2、部門層面：互相扯皮、推諉、甩鍋

去年新東方年會上的那個“釋放自我”相信讓很多人印象深刻：

“出現問題只會互相甩鍋，

一個續班十個入口，

用戶不知該往哪走，

家長報名五個科目，

有五個助教跟著，信息收集五遍家長要炸鍋。”

典型的內部機構龐雜、臃腫。就連華為任正非都坦言“華為現在最大的問題不是來自外部，而是內部的機構臃腫。”

曾經，面試一個95后的候選人，畢業后去了第一家公司實習了3個多月就離職了，問他離職原因，他說：

“本來覺得終于進了一個大公司了，哪知道做一件事情那么難，我在職的三個多月，你知道我聽到的最多的三句話是什么嗎？這件事不是我負責、你問我們領導、

我現在沒時間。這還怎么干活，所以我就離職了。”

部門墻造成嚴重的資源浪費，內部矛盾加劇，讓組織中的個體變得害怕承擔責任，從而喪失“主人翁”精神。

1、“主人翁”機制

個人覺得職業經理人和老板是兩個不同的生物。可能兩者都有創業精神，執行力強，但最大的區別可能是內心的初衷和職業定位不同。

這就是為什么有“老板思維”一說，而不叫“經理人思維”。

所以，對于一家企業，如果你想讓員工都像老板一樣思考和做事，那你有沒有相應的機制和愿景配套，如果沒有，就不要奢望員工能和你一樣把企業當家。

這也是海底撈你學不會的根本原因。

海爾的組織結構是一個“倒三角”，反傳統的架構，員工在最上面，直接面對用戶需求；領導在下面，提供資源和平臺，幫助員工去滿足用戶需求。

同時，公司通過“顧客驅動機制、契約機制、人單酬、官兵互選”四大核心機制來讓“倒三角”有效運轉，讓外驅力和內驅力同時發力，激勵員工的工作激情和主人翁精神。

所以，塑造主人翁文化的第一步，是企業要有一套“讓員工翻身做主人”的機制，讓崗位責權利對等，讓他們能真正地做到可以自己做決策，在你的平臺上有機會實現自己的愿望及理想。

2、信任、依賴的合作關系

一個朋友離職，原因是他覺得老板不信任他。

他剛去的時候公司才十個人不到，他走的時候有將近一百人，公司的經營收入也從最初的幾十萬，到現在的幾百萬。

他說“剛去那段時間，要做很多事情，周末也要加班，但老板會在工作上全力支持你，很多事情會主動和我們商量，甚至他不在的時候招的人我們幾個部門長就能定，這份信任和責任讓我必須要把事情做好。可現在公司大了，他反而管的多了，并且總是不放心，有一次他竟然私下去和我的客戶確認我的一些工作環節和事項，這種不被信任的感覺糟透了。”

從人體機能來說，心臟泵血的過程分為兩個階段--收縮期和舒張期，沒有舒張就沒有收縮，而信任可以創造舒張期，人們只有在心靈和頭腦放松的時候，才會開放地聽取別人的意見并與他人接觸，從而有更好的行為表現。

美國公共衛生局局長摩西在回答什么是美國當今最嚴重的疾病時，他說“不是癌癥，不是心臟病，而是孤獨。這是我們今天生活及工作的最大病癥。”

職場上也是如此，技術及管理在進步，但人與人之間的聯系以及信任感似乎卻在降低。

其實我們可以用那些非物質的力量進行改善：上級的鼓勵、同事的贊美、下屬的肯定、朋友的理解、他人的幫助，而非冰冷的部門墻和領導不信任的眼光。

讓組織建立彼此信賴的關系，才能使員工更健康，員工才有主人翁般高效的行動力。

3、尊重員工，讓其自己做決定

一個管理中的技巧，管理者向員工說明一個問題或情況，尋求他們的建議和想法，可能會有幾種選項，而管理者自己也有了最優的答案，這個時候依然要學著習慣把選擇權先交給員工或下屬。

即使他也選擇了那個正確的方式，但至少對他們來說，這是他們自己做出選擇的，所以就會更加認同，也就會自我驅動去做好這件事情。

這能幫助他們感受到自己的力量，覺得自己的想法被聽到了，也幫助管理者權衡不同的選項，這種方式會讓每一個成員都感受到更多的榮譽感，而且能讓整個團隊變得更有韌性和動力。

美國大學教育專家斯提芬妮桑福德指出“主人翁意識能夠解決更多的問題，并使得更多的問題更容易解決。”

當公民對祖國有了一種主人翁的感覺，當老師對課堂有了一種主人翁的感覺，當學生對學習有了一種主人翁的感覺，當員工對工作有了一種主人翁的感覺，將會出現更多的好結果。

一切結果都會自發地出現，而且更有可持續性。

主人翁意識也會促使組織中的每一個個體考慮長遠的問題，而不是短期問題，考慮戰略問題而非戰術問題。