談創(chuàng)業(yè)歷程：曾是憂郁癥患者，多次想自殺

吉田憲一郎：聽說您是在44歲創(chuàng)業(yè)，是否當初就定好目標：華為一定要成為全球第一的廠家？

任正非：沒有。40多歲創(chuàng)業(yè)是因為人生換了一次軌道，中國大裁軍，整建制把我們部隊裁掉，然后我們就要走向市場經(jīng)濟。從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)的我，不熟悉市場經(jīng)濟，活不下去，就要找一條活路。被裁軍以后命運是很難的，我是親身體會的。當時是如何生存下來的問題。

從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養(yǎng)活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)時我沒錢，我們家夫妻總共領(lǐng)了3000元人民幣轉(zhuǎn)業(yè)費，但是注冊一個公司需要20000元人民幣，就需要去集資。所以，成立公司時我一分錢都沒有了，初創(chuàng)時，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養(yǎng)活全家人。我早期的目標，是要生存下來。

當時我們并不了解這個世界，也不懂得通訊這個產(chǎn)業(yè)。所以，從小就想做偉大領(lǐng)袖，一創(chuàng)業(yè)就想做世界第一，這不符合實際。人一成功后，容易被媒體包裝他的偉大，它沒看到我們鼠竄的樣子。創(chuàng)業(yè)時壓力巨大，生存條件很差，完全不明白市場經(jīng)濟為何物。剛從軍隊出來，認為賺別人的錢，是欺騙行為。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，開始走入快車道。越快，矛盾越多，各種問題交集，完全力不從心，精神幾近崩潰。2000年前，我曾是憂郁癥患者，多次想自殺，每次想自殺時就給孫董事長（注：指孫亞芳，曾擔任華為近20年的董事長：1999年任華為董事長，2018年3月卸任）打個電話。當時我知道這是一種病態(tài)，知道關(guān)鍵時刻要求救，承受不了這么大的社會壓力。

國外有些年輕的大公司CEO，他們發(fā)展比我們快，現(xiàn)在也承受不了壓力，問我是怎么過來的。實際上每個人、不同時間的心理狀態(tài)都不同，我們過去根本沒想到要做世界第一的問題。有時候我說“要活下來”，并不完全指經(jīng)濟，還包括思想。外界神話我們是不合符真實的，真實是我們很無奈。

直到2006年在西貝莜面村吃飯，我們坐在大廳，有很多內(nèi)蒙村莊的農(nóng)民姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌3美元。我看到她們那么興奮、樂觀，這么熱愛生活，貧困的農(nóng)民都想活下來，為什么我不想活下來？

那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺。那時，我們才把戰(zhàn)略目標調(diào)整過來，華為幾千人、幾萬人、十八萬人一直聚焦在同一個“城墻口”沖鋒，每年研發(fā)經(jīng)費150~200億美金，全世界沒有一個上市公司愿意投入這么大筆錢到研發(fā)。這個時候才萌生要為全人類服務。

最近十來年，我們才下定決心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是社會上給我們編造的。外界為了互聯(lián)網(wǎng)的點擊率，在描寫時都想把我們神話了，“在母親肚子里就想稱霸世界、小學成績好、大學有理想、當兵想當將軍……”。

實際上我初二以前貪玩，成績并不好，父母管不住我們。后來我當兵時，也不算優(yōu)秀的軍人，我的家庭出身不是貧下中農(nóng)，得不到重用。我沒有想過要當將軍這件事，當年做出成績后，我曾夢想過國家是否能給我中校軍銜，結(jié)果裁軍讓我的夢破滅了。

所以，我重新再做一個夢時，不可能一開始就夢想得很偉大，我們是走過非常崎嶇的道路以后，才開始明確了自己的發(fā)展方向。

其實我并不聰明。我母親是一個小學校長，每次放學都牽著我的手回家，途中告訴我哪些同學成績好，如何好。那時候我沒有感觸，直到今天我才明白當時母親是在“煉鋼”，恨鐵不成鋼，當初麻木到一點不明白，傻乎乎地度過了人生。網(wǎng)上別神話我，我也許是無能才這么開放。

談選擇通訊：早知道通信如此之難，我們就不走這條路了

吉田憲一郎：非常感謝您坦誠了各種想法，您非常謙虛。您剛才說，為了生存下來才創(chuàng)業(yè)，為什么會選擇通訊領(lǐng)域呢？

任正非：我們選擇通訊，完全是偶然，不是必然。我們當時認為，通訊產(chǎn)業(yè)很大，只要小小做一點，就能活下來。我們卻不知道通訊產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，技術(shù)標準這么高，也許走向其他產(chǎn)業(yè)，我們的人生會輕松一些。但是，我們已經(jīng)走上這條路，當時如果退回去，一分錢都沒有了，還要面臨著還債，所以只有硬著頭皮走下來。

正好碰上90年代世界電子工業(yè)在轉(zhuǎn)型，從模擬電路轉(zhuǎn)到數(shù)字電路，數(shù)字電路比模擬電路簡單很多，我們小公司也能做一點事情。日本在模擬電路非常成功，如果當時我們?nèi)プ鲞\算放大器，簡直沒有可能。脈沖電路，小公司也有一點可能性了。那時，全世界整個通信包括電子工業(yè)，都處于落后狀態(tài)，落后的產(chǎn)品還有一點市場。所以，在跟隨世界發(fā)展的過程中，我們逐漸賺了一點點錢，成長起來的。

選擇通信不是英明，而是我們確實不知道這條路有多難。如果我們早知道通信如此之難，可能還要付出自己的生命代價，那時我們就不走這條路了。因為中國開放改革時，各種機會都很多，也可以選擇走其他道路。所以，選擇通訊是偶然，走上這條路，就沒有后退之路了。

上次我與臺積電張忠謀交流，他問“為什么我們倆走的道路不一樣？”我說，第一，臺灣開放早，他有20多年在美國留學和工作的經(jīng)歷，看過美國大電子產(chǎn)業(yè)是如何成長的;臺灣比內(nèi)地早發(fā)展20多年，積累了資本，所以臺灣政府能給他提供2億美金創(chuàng)業(yè)。中國在開放改革之前，基本沒有大工業(yè)，也沒有積蓄過人才和經(jīng)驗，更沒有積累起資本，當我們創(chuàng)業(yè)時，政府不僅沒錢資助我們，注冊公司時還需要交2萬元人民幣。

第二，80年代中期，世界走上電腦時代后發(fā)展非常快，我們是不明白電腦的，年青小孩也不明白，但是他們年輕，如果不把他們擁抱進來，就無法完成新陳代謝的迭代。他們進來以后，如果對待像“農(nóng)民工”一樣砌一塊磚給1元錢，他們肯定會離開，我們的技術(shù)就沒有積累。我們就發(fā)明了一個方法，把股票分給大家，大家認為“長城”每一塊磚都有他的份，走了就沒有啦，所以大家都留下來了，同時公司通過股票認購也積累了一些資本。當時是一個權(quán)宜性措施，沒想到后來成為一個機制。

公司早期我們有一些員工并不能干，但為什么股票多？因為我沒錢給他發(fā)工資，就給他發(fā)股票。當然，我們現(xiàn)在有規(guī)范的配股機制，但是早期沒有機制，工人也擁有很多股票。內(nèi)部股份制，也是在當時沒有環(huán)境、沒有條件產(chǎn)生的機制，經(jīng)過20多年的完善，現(xiàn)在變成了已經(jīng)很有戰(zhàn)斗力的機制。

所以與臺灣、日本不一樣，我們是典型的窮人又沒有知識和技術(shù)的創(chuàng)業(yè)模式。那個時候，我們是窮人，面對新的信息社會，我也算沒有知識的人，我必須要去擁抱知識、擁抱資本，只能采取這個方法。

吉田憲一郎：選擇通訊行業(yè)不是必然而是偶然，對于我們來說，比較吃驚。

任正非：我本身不是學通訊，大學是學的建筑專業(yè)，所有電子技術(shù)都是我自學的。大學畢業(yè)以后，我的第一個職業(yè)是養(yǎng)豬，那個年代大學生要接受工農(nóng)兵的再教育，剛好我被分到炊事班養(yǎng)豬，就是利用那段時間我自學的電子技術(shù)。因此，選擇通訊行業(yè)是偶然的，對這個行業(yè)太不理解，以為好做，就擠進來了。中國房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，我應該選擇當個包工頭，掙錢還快一些。

談華為發(fā)展模式：我們一開始就想攻進“東京”

吉田憲一郎：聽說華為是這樣一種發(fā)展：國內(nèi)先從農(nóng)村開始，逐漸向縣級、市級、省級……發(fā)展市場;海外全球市場，從落后國家到發(fā)展中國家，最后再打入發(fā)達國家嗎。是這樣的發(fā)展模式嗎？

任正非：不是，從農(nóng)村到城市不是我們的戰(zhàn)略，這是媒體自己的包裝宣傳。

最初，我們的產(chǎn)品達不到高標準，賣不進去發(fā)達地區(qū)。其實我們一開始就想攻進“東京”，但是進不去，不等于我們把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標。如果把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標，即使我們把農(nóng)村做好了，照樣進不去東京。

所以，我們在往“東京”前進的過程中，有些地方做不出來，但是可以先“沿途下蛋”。如果我們把眼光只盯著落后市場，成功以后再來盯發(fā)達市場，當你把農(nóng)村做完時，就已經(jīng)被時代拋棄了，因為時代發(fā)展太快。產(chǎn)品做好了，誰買就賣給誰。

談泡沫危機：學習了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》

吉田憲一郎： 2000年左右，IT泡沫崩潰，一些通訊行業(yè)的大公司也發(fā)生很大變化，比如摩托羅拉沒了，阿朗有很多整合，諾基亞相比之前衰弱了。您對海外的通訊大企業(yè)有什么看法和評價呢？

任正非：IT泡沫破滅時，我們也處于非常嚴重的危機，不僅是外部危機，還包括內(nèi)部危機。那時我們的思想系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和行政系統(tǒng)都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創(chuàng)業(yè)，不承擔公司的風險、責任，這種情況也是存在的。外部的風險，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場的滑鐵盧。

我們在忍無可忍的情況，召開了400人的高級干部大會，學習了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。什么叫領(lǐng)袖？在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進的道路，引導大家走出黑暗。當時我們是瀕于崩潰，這四百多人團結(jié)起來了，在公司最困難的時候，走出了這個困境。這種悲慘的狀況，我們才過去十五、六年。

我們派出了一大批人員去到海外爭取市場，歡送他們走向海外的標語口號是非常悲壯的，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，壯士一去可能就不復返了。那時，整個非洲處于動亂和戰(zhàn)爭環(huán)境。在俄羅斯這個國家，我們換了四任總裁，第四任總裁做出了全球第一個外貿(mào)合同——36美金，我們是從那種情況起步的。今天我們能達到1100億美金銷售收入，不要忘了有“36美金的輝煌”。

吉田憲一郎：IT泡沫肯定對華為也是一場危機，但正是在IT泡沫之后，華為與其他西方公司拉開了差距。您是否認可我這個看法？

任正非：我認為，IT泡沫對我們是危機，當然對西方也是危機。那時我們下定決心退到最低位置上前進，有個戰(zhàn)略叫“雞肋戰(zhàn)略”，雞肋骨是最沒肉的。

當時北電在光的問題上犯了最大錯誤，由于過剩光傳輸非常便宜，以致于許多公司放棄。相對別的來說，低端的光傳輸技術(shù)就比較簡單一些，我們就集中力量到這兒來找機會。我們也已經(jīng)到了最低點，退無可退，在別人不做的領(lǐng)域，我們選擇抓住“雞肋”努力發(fā)展。那時我們在世界排名應該是幾十位，隨著低端的光傳輸一點點成功一點點往上走，今天我們在光通訊才能領(lǐng)先。

談管理哲學：絕對正確的方向是不存在的

吉田憲一郎：索尼公司從創(chuàng)業(yè)至今有72年歷史，我是第11任社長，今年4月開始任職。我從索尼公司的創(chuàng)始人盛田先生身上主要學習到三點：第一，需要擁有危機感；第二，需要保持謙虛的態(tài)度；第三，要有長期的視野。任總您的哲學是否與此相似？

任正非：基本相似。但是我認為第一點應該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術(shù)創(chuàng)新的方向感。當然技術(shù)創(chuàng)新實際也是客戶需求，未來的客戶需求。不斷調(diào)整方向，方向要大致正確。方向并不一定要求絕對正確，絕對正確的方向是不存在的，太機械教條。

第二，組織要充滿活力，這與您講的三點基本一致。因此要敢于在內(nèi)部組織與人員迭代更新。比如，我們的作戰(zhàn)組織要保證一定比例的基層人員參與決策層，最高層司令部的“戰(zhàn)略決策”允許少量新員工參加；再下一層級叫“戰(zhàn)役決策”，如區(qū)域性決策、產(chǎn)品決策等。不僅是新員工，低職級員工也要占有一定比例。我們層層級級都實行“三三制”原則，要讓一些優(yōu)秀的“二等兵”早日參與最高決策。

以前大家排斥他們，有人問“新兵到最高決策層做什么？”，幫領(lǐng)導“拎皮包”也可以呀。他參加了會議，即使很多內(nèi)容聽不懂但是腦袋開了天光，提早對未來作戰(zhàn)明白，而且他們還年輕。新生力量就像“鯰魚”一樣，把整個魚群全激活了。因此迭代更新很容易，我們不擔心沒干部，而是擔心后備干部太多了不好安排他的工作。后備干部太多在職干部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。

談輪值制度：強調(diào)立法權(quán)大于行政權(quán)

吉田憲一郎：華為的內(nèi)部股份制和輪值機制，都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業(yè)往來，我發(fā)現(xiàn)華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關(guān)？

任正非：首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個人有絕對權(quán)威，隨意任命干部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會混亂。

我們公司有三個最高領(lǐng)袖，一個人說了不算，必須要征求其他兩個人的看法和支持。他們?nèi)齻€人的思維方式達成一致以后，還要經(jīng)過常務董事會討論，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù);常務董事會通過以后，提交董事會表決，也是少數(shù)服從多數(shù)。這就制約了最高權(quán)力，維護了公司干部體系的團結(jié)，避免了個別領(lǐng)導不喜歡的干部在公司受到排斥。

這個決策過程是慢的，四慢一快。董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規(guī)則管理，監(jiān)事會對其行為進行管理，這樣我們就形成一個機制——“王”在法下，最高領(lǐng)袖要遵守規(guī)則制度，“法”就是管理規(guī)則。第二，“王”在集體領(lǐng)導中，不能一言堂，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領(lǐng)導層不會沖動。

我們從上至下的行動之所以非常一致，有一個制度“立法權(quán)高于行政權(quán)”。社會有種傳統(tǒng)說法“縣官不如現(xiàn)管”，立法權(quán)就被架空了，我們強調(diào)立法權(quán)大于行政權(quán)。我們建立規(guī)則時，廣泛征求了基層干部意見。可以批評、可以反對，制度形成后就必須被執(zhí)行，不執(zhí)行就要被免職。

談高層退任與回任：是作戰(zhàn)方式和戰(zhàn)略的迭代，管理和團隊的升級

吉田憲一郎：我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當時是基于什么目的去做的？

任正非：迭代更新。比如我們現(xiàn)在要攻一個“山頭”(指產(chǎn)品)，主攻部隊集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現(xiàn)實主義的進攻，“山頭”攻占下來，他已經(jīng)消耗殆盡了。

我們還有第二梯隊，不僅考慮“山頭”還要考慮“炮火”延伸問題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來如何管理、武器還有什么缺點需要改進（等等），他要在更寬的范圍內(nèi)改進作戰(zhàn)方式。第一梯隊“打完仗”以后可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務、管理（等等）;有一部分人員繼續(xù)編成新隊伍前進，和第二梯隊融在一起，拓寬了戰(zhàn)役面。

分流到其他地方的人不是不行。攻下“山頭”他是最明白產(chǎn)品的人，在市場里是先知先覺，在服務里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結(jié)的經(jīng)驗教訓，這個人的成長根據(jù)他個人特性也充滿機會。第二梯隊在沖上去時，已經(jīng)不是用“步槍”、“機關(guān)槍”，他帶有“坦克”、“大炮”各種新式武器進攻，所以進攻能力更強。

第三梯隊，研究多場景化。攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰(zhàn)方式不同。比如市場需求有東京、北海道，還有北海道的農(nóng)村，這叫多場景化。不能把東京的設(shè)備放到北海道的農(nóng)村去，那太浪費了。同一個產(chǎn)品在對應不同客戶需求時，出現(xiàn)不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來了。

第四梯隊，從網(wǎng)絡極簡、產(chǎn)品架構(gòu)極簡、網(wǎng)絡安全、隱私保護入手，進一步優(yōu)化產(chǎn)品，研究前面進攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的設(shè)備。第四梯隊根據(jù)第一、二、三梯隊的作戰(zhàn)特點，簡化結(jié)構(gòu)，大幅度提高質(zhì)量與降低成本;加強網(wǎng)絡安全與隱私保護。在表彰的時候，我們往往重視第一梯隊，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。

其實第四梯隊是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著零部件的研發(fā)等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定，就沒有人愿意去做這個事情。

總結(jié)起來，我們研發(fā)就是幾句話：多路徑、作戰(zhàn)隊列多梯次、根據(jù)不同客戶需求多場景化。

談“內(nèi)部反對”：容忍反對，才會人才倍出

吉田憲一郎：華為公司內(nèi)部是否開放討論，允許反對意見的存在？通過什么形式來保證發(fā)言人的安全？

任正非：你們懂中文的人可以游客身份訪問心聲社區(qū)，看看我們內(nèi)部的反對意見是有地位的，而且是得到保護的。

我們?nèi)肆Y源有個機制，在匿名發(fā)帖和匿名批評意見中，首先看他批評的準確性和中肯性，確定這個人以后，與他溝通是否愿意與我們談談。雖然匿名，我們還是知道他是誰，只是網(wǎng)絡不知道他是誰，但我們絕對不會打擊他。如果他愿意談，有些人可能被選拔到公司機關(guān)的秘書機構(gòu)，工作3-6個月左右，用機關(guān)的方法充電，回到一線去看能否用這個方法解決一、兩個問題。當然如果發(fā)帖的意見是簡單、空洞的，我們會容忍，但不一定會關(guān)注。

吉田憲一郎：對于反對意見，還用在了人才錄用上？

任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。有些不是反對意見，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才倍出。

談客戶需求：是一個哲學問題，而不是溝通的問題

高橋洋(索尼中國區(qū)總裁)：您剛才提到，對于客戶需求會分場景去開發(fā)，具體順序是如何的呢？比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術(shù);還是有了技術(shù)，按照客戶需求去選擇？

任正非：客戶需求是一個哲學問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合后的客戶需求理解，做出科學樣機，科學樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設(shè)計可能非常尖端，但是它能夠?qū)崿F(xiàn)功能目標。

第二梯隊才去把科學樣機變成商業(yè)樣機，商業(yè)樣機要綜合考慮可實用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護性，這個產(chǎn)品應該是比較實用的，可以基本滿足客戶需求，新產(chǎn)品投入時的價格往往比較高。

第三梯隊分場景化開發(fā)，這個時候我們要多聽買方意見，并且要綜合性考慮各種場景的不同需求以后才形成意見，并不是買方說什么就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現(xiàn)價廉物美了。

第四梯隊才開始研究用容差設(shè)計和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來。比如，電視機的設(shè)計就是容差設(shè)計。

我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求，新的機會點又出現(xiàn)，太碎片化，我們完全束手無策。

談媒體采訪：主要是比較害羞，不敢出席大會

高橋洋(索尼中國區(qū)總裁)：聽說您很少接受媒體采訪，有一個普遍看法，公司領(lǐng)導接受媒體采訪會對公司品牌有好處。您對媒體采訪和品牌的關(guān)系有什么看法？

任正非：品牌最根本是誠信而不是宣傳。我主要是比較害羞，不敢出席大會，不善于接受媒體采訪，可能鏡頭一對準我，我就傻了。我不善于系統(tǒng)性表達，點對點的提問回答可能還比較擅長。我接受達沃斯的采訪，其實是被騙去的，當時他們只是說閉門會議，我以為就像跟你們這樣面對面開會，直到采訪前一天晚上才知道是全球直播。

談開放戰(zhàn)略：愿與蘋果共同服務人類社會

吉田憲一郎：好像從某一時期開始，華為就明確了開放戰(zhàn)略，開放戰(zhàn)略是否指與合作伙伴一起共存下來？

任正非：是的。

在3D鏡頭上，我們愿意與Sony加強合作。當然，以下內(nèi)容只是代表我個人意見，不代表組織意見，我講了以后，他們會去給領(lǐng)導層傳達，領(lǐng)導層是否接受這個觀點，形成決議以后會告訴你。

第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進的技術(shù)，可以考慮授權(quán)你們把我們先進的技術(shù)告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個世界上，我們共同來服務人類社會。

第二，在電源技術(shù)上，目前我們應該是領(lǐng)先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應電源模塊，提高蘋果手機的耐電強度;或者我們授權(quán)蘋果生產(chǎn)，只收專利費用。

我的思想是很開放的，但還需要公司董事會決策批準我的想法。