今天分享的內容主要是組織變革和HR的關系，題目是《高速成長的基因》。HR的管理過程中，有一個特別大的問題是，很多做HR的人，不了解HR工作的底層邏輯是什么。但是如果不把“企業到底對HR有什么要求”這個問題搞清楚，其實對HR的工作是非常有害的。今天主要跟大家分享的就是匯川技術在HR變革中所經歷的過程。
01
作為HR，要會評價一個企業
作為HR的人必須要理解，怎樣判斷自己的企業好不好，怎樣判斷自己的客戶好不好，怎樣判斷供應商好還是不好。一個企業好不好，從時間軸的角度來講，短期一定要看一些財務指標，就是我們平常說的“三表”里面的一些核心指標，比如研發投入的規模、經營性的核心利潤，以及人力資本的增值，這些都是當期可以從財務指標里反映出來的，但是三五年之后這個企業好還是不好，我們要看它的能力。
企業最核心的有三個能力——技術力、管理能力、變革力。技術力，就是看企業有沒有足夠支撐未來高速發展的技術；管理能力，包括人力資源的管理，要看企業有沒有隨著發展，不斷地完善企業的管理體系，以及是否具備這樣的能力；變革力，成為企業的核心能力，是因為每個企業都處在業務不斷變化、外界環境、內部環境不斷變化中，我們不能用已有的業務模式、業務架構來適應未來的變化，所以企業必須變革。一個三五年的企業好還是不好，要看這三個能力，到底能不能構成企業好的能力基礎。
一個企業最終好還是不好，有沒有長遠的發展，最重要的要看這個企業的格局。很多人說企業的格局是企業家的格局，是企業高層管理者的格局，這是對的。但是一個好的企業，如何把企業家、企業高層管理者的格局內化成所有員工的格局，只有靠企業文化。如何構建一個高品位的企業文化，并且還能夠落地，入眼入心，能夠內化成企業每個員工的行為，就要看企業的格局。所以格局是企業長遠發展、基業常青的根本保證，這是評價一個企業最終好不好的標準。
作為HR，要會評價一個企業，首先要會評價自己。我們的目的就是讓我們的企業能夠短期好，中期好，長期好，所以企業HR的領導必須和其他的業務領導，甚至公司每個總裁、董事長對企業好壞的判斷標準保持一致。只有思想對齊，HR工作才能做好。以上是我要講的第一點，如何評價一家企業好還是不好。
02
真正理解HR的底層邏輯
好的企業應該有什么樣的架構？在這個大的架構體系下，人力資源處于什么樣的位置？這是人力資源工作底層邏輯非常重要的一部分。每個企業就像摩天大樓一樣，到底它的架構是什么樣的，我用了一個房子的模型，給大家介紹一下匯川構建的企業治理架構。整個治理架構有屋頂、橫梁、柱子，還有底座。所以每個做企業的人，內心要像建筑師設計一個摩天大樓一樣，必須有架構化的思維。這個架構化的思維，不光老板、高層要有，企業的HR也必須要有，并且還要和高層保持一致。因為人力資源的架構就是鑲嵌在企業治理架構之下，這個架構的頂層是最關鍵的，主要有企業的愿景、使命、價值觀、戰略發展路徑、治理架構、經營方針，還有很重要的一點，人力資源的頂層規則。
在這個架構的屋頂，有一半以上的工作需要HR參與，甚至是作為重要的成員來構建。比如企業的愿景、使命、價值觀，以及人力資源的頂層規則，都是一個企業治理架構最核心的部分，這決定了一個企業的格局。在這個架構里面，橫梁就是企業的經營層，匯川的經營層叫MO管理經營，這里面涉及到領導力、干部標準、高管的績效管理、組織績效管理，還有跨部門委員會，其中一個最重要的就是人力資源委員會，所以在企業整個系統的架構里面，HR非常重要，人力資源的架構一定是鑲嵌在企業整個系統架構之下，有了這樣的總體思維、架構思維，就能真正理解HR的底層邏輯。下面是四個柱子，中間第二個柱子是流程架構，第三個是組織架構，這是人力資源該干的事，第四個是授權，授權跟人力資源有極大的關系。所以人力資源工作者一定要有這種整體的架構思維，才能和業務人員、領導層、管理層在人力資源管理思想上、理念上保持高度的對齊，這個對齊才是HR所有管理模塊的底層邏輯。這個底層邏輯的梳理，對每個做企業的人，特別是HR都非常重要。
1.把客戶放在第一位
這個架構里面有幾個重要的元素，一個企業為什么能存在？就是因為他有客戶，所以任何一家好的企業必須把客戶放在第一位。世界上曾經有一些國家很優秀的企業，把股東放在第一位，把股東的收益放在第一位，隨著時間的推移，這些企業逐漸在市場上沒落。我覺得把客戶放在第一位是一個企業長期發展的唯一的理由，如果做不到這一點，這個企業一定會失敗。
如何把“以客戶為中心”內化成企業的行為？每個企業都會說以客戶為中心，但是如何落地，如何把它內化成企業的行為，必須要做好五個方面：
必須要有以客戶為中心的企業文化，要讓每個員工入眼入心；
從員工的行為方式上，跟客戶的需求匹配。所以在企業業務設計過程中，如何讓企業內部的業務流程和客戶的業務流程做到高度的同步和匹配，是“以客戶為中心”的文化如何在行為上落地很重要的保證。
必須要有組織保證。“鐵三角”就是從組織上保證企業做到以客戶為中心，這個組織的設計就是HR的事。
考核和激勵，以客戶為中心，對做的好的要獎勵，做的不好的就要處罰。考核和激勵員工和組織，也是HR要做的工作。
需要一個高效的信息平臺，即數字化平臺，來支撐“以客戶為中心”能夠高效的、準確的、可度量的、可管理的落地。企業管理中很重要的一個元素，就是客戶。在企業數字化過程中，客戶就是我們最大的主數據和源數據，這一點也跟HR高度關聯。
2.爭客戶、爭人、爭資源
在HR管理過程中，還有一個很重要的主數據，也是我們的原點，就是人，也叫貢獻者。HR工作的本質上是“爭”，任何一家企業，保持競爭優勢，主要就是爭三樣東西：第一就是要爭客戶，要從競爭對手那里爭奪越來越多的客戶；第二個是爭人，一定要比競爭對手吸收到更多優秀的人，爭人的主要工作就是HR做的，所以HR本身是爭的很重要的落地和兜底的部門；第三個是爭資源，爭渠道資源、社會資源、供應鏈資源。這三個爭里面，HR要爭的就是人，用最直白的話來講，就是要做好12個字——招得進、留得住、用得好、付得起，這12個字圍繞著企業爭人才的核心能力。
3.以貢獻者為本
未來企業在HR的管理過程中，如何做到以貢獻者為本，需要樹立清楚的、明確的、基于貢獻者的分配機制，以及符合公司戰略的人才激勵的傾斜政策。做企業必須現實一點，我們處在一個人才高度爭奪的年代，必須要給企業的貢獻者匹配具有行業競爭力的薪酬方案，這對企業是一個很大的考驗。任何一家優秀的企業都應該做到先予之再取之，企業和員工之間不要有博弈的關系，也不要有博弈的意識。只有這樣，企業爭人才的策略才能根本落地，人才才能輩出，企業的業績才能倍增，企業的高速成長才能得以保證。所以以貢獻者為本是人力資源政策最核心的理念。
03
構建一套識別人、評價人的好體系
我們懂了人力資源的頂層邏輯，進行了很多人力資源的頂層設計，那么怎么在實踐中落地？我覺得一個企業最核心的是決策機制，決策分為兩類，一個是對事情的決策，就是這個事要不要干，要不要這樣干；一個是對人的決策，就是這個人是升職還是降職，是提升待遇還是降低待遇，這些決策在授權體系下面是要分開的。
作為人力資源CHO、BP，如何成為老板、一級部門主管的左膀右臂。最核心的一點，就是要在頂層邏輯、頂層架構和底層邏輯上保持對齊，保持一致。有了這樣的一致，再配合專業的HR工作方法， HR才能真正地服務好企業的業務，服務企業戰略的制定和實施。
