阿米巴經(jīng)營模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。其關(guān)鍵在于必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。

阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI）。

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“阿米巴經(jīng)營”的成功經(jīng)驗(yàn)

從“阿米巴經(jīng)營”的特點(diǎn)中，不難看出，其成功經(jīng)驗(yàn)主要在于：

1.將“銷售額最大化和成本最小化”作為原則和基礎(chǔ)

這是整個(gè)“阿米巴經(jīng)營”的出發(fā)點(diǎn)。要實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化”，在市場容量有限的情況下，就得和客戶討價(jià)還價(jià)，稻盛和夫認(rèn)識(shí)到，企業(yè)在這方面無優(yōu)勢可言。“價(jià)格是由客戶，也就是市場決定的。”

所以，追求“成本最小化”更為實(shí)際。“但成本卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本，最終擠出來的就是利潤。”基于這樣的認(rèn)識(shí)，“阿米巴經(jīng)營”始終把“定價(jià)”作為整個(gè)經(jīng)營的核心，把控制成本作為管理的重點(diǎn)。

2.以制造部門為利潤來源，依靠制造現(xiàn)場的一線員工來實(shí)現(xiàn)成本控制

稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的利潤是由制造部門產(chǎn)生的。既然如此，就應(yīng)當(dāng)讓制造部門承擔(dān)起實(shí)現(xiàn)“成本最小化”的責(zé)任，依靠身處現(xiàn)場的一線員工在生產(chǎn)作業(yè)中自覺地處處精打細(xì)算，主動(dòng)控制成本。

要讓這種責(zé)任在日益復(fù)雜龐大的制造部門真正落實(shí)，就必須縮小核算單位，否則，管理者只知道總成本，卻不了解成本具體是怎么產(chǎn)生的，制造過程中到底哪個(gè)環(huán)節(jié)成本過高，想降低成本就無從下手。

而如果只依靠管理者去指導(dǎo)、督促制造部門降低成本，即使他能夠及時(shí)了解現(xiàn)場情況，面對(duì)大堆問題層出的生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及瞬息萬變的市場價(jià)格，照樣會(huì)分身乏術(shù)。所以，還必須將部分管理權(quán)力賦予生產(chǎn)一線的基層單位，使其成為員工主動(dòng)控制成本的經(jīng)營實(shí)體。

基于這樣的思路，從1963年起，稻盛和夫?qū)┐晒镜闹圃觳块T進(jìn)行了改造，將每一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的基層單位細(xì)分為相對(duì)獨(dú)立的小團(tuán)體，并要求它們對(duì)自己的成本和利潤進(jìn)行獨(dú)立核算，這就是所謂“阿米巴”的由來。

3.采用簡單明確的核算手段，使制造現(xiàn)場真正承擔(dān)起控制成本的責(zé)任

“單位時(shí)間核算制度”是“阿米巴經(jīng)營”的重要內(nèi)容。為了讓普通一線員工也能對(duì)核算結(jié)果一目了然，“單位時(shí)間核算制度”采用了很簡單的計(jì)算公式，將市場價(jià)格的變動(dòng)引入到制造部門“阿米巴”的核算中。只要產(chǎn)品降價(jià)，“阿米巴”的利潤及單位時(shí)間附加價(jià)值就立刻減少，從而促使制造現(xiàn)場員工趕快想辦法主動(dòng)降低成本。

此外，銷售部門作為制造部門與客戶的中介，還要從生產(chǎn)金額中提取一定比例的營業(yè)傭金，作為收入，如果市場價(jià)格降低，而傭金比例不變，銷售部門的利益也會(huì)受到影響。這就會(huì)使制造和銷售兩個(gè)部門主動(dòng)溝通信息，共商對(duì)策。

4.對(duì)成本控制的“高標(biāo)準(zhǔn)”，確保了企業(yè)即使遭遇困境也不會(huì)虧損

與一般企業(yè)僅考慮直接的制造成本不同，京瓷的制造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售傭金扣除才有利潤。這就促使其制造部門在平時(shí)就必須將成本降低到其他企業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)成本”以下，否則利潤就是0甚至負(fù)數(shù)。

這使企業(yè)在平時(shí)就獲得了競爭優(yōu)勢，一旦遇到市場低迷，這種優(yōu)勢就更為明顯。這意味著京瓷在平時(shí)就已經(jīng)為在困境中生存做好了準(zhǔn)備。所以，它能保持近50年從不虧損。

5.有效的“精細(xì)化管理”與持續(xù)、高頻率的PDCA循環(huán)

“單位時(shí)間核算”使制造部門“阿米巴”的經(jīng)營成果直接取決于成本的控制，促使每個(gè)一線員工都要會(huì)“算賬”，而且，為了降低成本，賬就得越算越細(xì)，所以，京瓷對(duì)核算項(xiàng)目內(nèi)容，尤其是“費(fèi)用”的規(guī)定極其精細(xì)，例如將“水電費(fèi)”細(xì)化成了“水費(fèi)”和“電費(fèi)”。

這樣做出的核算結(jié)果在員工看來，就像一位細(xì)心的家庭主婦的家務(wù)賬，一家人每天花的每一分錢都能找到去處，既詳細(xì)又易懂。這種強(qiáng)烈的“核算意識(shí)”無形中推動(dòng)了“精細(xì)化管理”的實(shí)現(xiàn)。

京瓷公司的實(shí)踐證明了“阿米巴經(jīng)營”的價(jià)值。但也應(yīng)該看到，這種管理模式要想成功運(yùn)用，需要具備許多苛刻的條件，這就反映了它的局限性。

1.“阿米巴經(jīng)營”對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平要求很高

首先，要將高度復(fù)雜、環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)制造部門劃分為一個(gè)個(gè)能夠獨(dú)立核算的小團(tuán)體，這本身就要求制造部門乃至整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非常成熟，內(nèi)部各單位要像一塊塊“積木”一樣，隨時(shí)可重新拆裝而不影響整體運(yùn)行，

同時(shí)，管理者也必須對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)、制造過程了如指掌。其次，“阿米巴”一旦建立起來，就應(yīng)該能夠真正自主管理、互相配合，使上級(jí)管理者能集中精力整理、分析核算信息，隨時(shí)掌握企業(yè)運(yùn)行狀況，而不是被層出不窮的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)事務(wù)纏住手腳。這些都要求企業(yè)的基礎(chǔ)管理要達(dá)到很高水平。

另外，“單位時(shí)間核算制度”要真正準(zhǔn)確、及時(shí)反映基層“阿米巴”的實(shí)際情況，除了要對(duì)核算項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)規(guī)定以外，稻盛和夫還專門制定了所謂“一一對(duì)應(yīng)原則”、“現(xiàn)金本位原則”和“雙重確認(rèn)原則”。

雖然這些原則本身并不復(fù)雜，但要在企業(yè)內(nèi)部大量小團(tuán)體的運(yùn)行中真正貫徹，就對(duì)會(huì)計(jì)管理及每一個(gè)相關(guān)單位乃至員工的核算意識(shí)、習(xí)慣提出了很高要求。

2.“阿米巴經(jīng)營”的有效運(yùn)行高度依賴正確的“經(jīng)營哲學(xué)”和良好的企業(yè)文化

稻盛和夫在30歲左右的時(shí)候就基本形成了“完整的經(jīng)營哲學(xué)體系”，它是包括“敬天愛人”、“作為人，何為正確”、“以心為本的經(jīng)營”以及京瓷的“經(jīng)營12條”等內(nèi)容的一套復(fù)雜的體系，京瓷在數(shù)十年經(jīng)營中讓這套哲學(xué)在員工思想中扎下了根，形成了良好的企業(yè)文化氛圍。這是“阿米巴經(jīng)營”得以有效運(yùn)行所不可或缺的。

比如，京瓷不采取用金錢籠絡(luò)人心的薪酬制度，如果某阿米巴提高了“單位時(shí)間附加價(jià)值”也不會(huì)因此獲得相應(yīng)的高額薪水或獎(jiǎng)金，取而代之的是得到伙伴們的贊賞和感謝，得到精神上的榮譽(yù)。如果沒有正確的經(jīng)營哲學(xué)和良好的企業(yè)文化，這是不可想象的。

3.在復(fù)雜組織中會(huì)降低管理效率

雖然“單位時(shí)間核算”是改善現(xiàn)場管理、控制成本的有效手段，但在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營日益復(fù)雜的情況下，以小團(tuán)體為單位的“核算”本身也會(huì)帶來成本的提高并影響管理效率。

從京瓷本身的發(fā)展歷史看，以“阿米巴”為單位的“單位時(shí)間核算”在其由小變大的過程中，確實(shí)起到了有效控制成本、提高競爭力和克服外部環(huán)境困難的作用。

但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及經(jīng)營范圍的拓展，內(nèi)部的“阿米巴”從幾十個(gè)變成數(shù)百上千個(gè)，這種強(qiáng)調(diào)精細(xì)化和“日日反饋”的核算過程就會(huì)變得極其復(fù)雜繁瑣，不僅會(huì)占用大量時(shí)間和資源，而且管理者要從堆積如山的核算數(shù)據(jù)中得出正確判斷，也會(huì)變得日益困難，這都會(huì)導(dǎo)致成本的提高與決策效率和正確性降低。

值得注意的是，京瓷成為大企業(yè)后，雖然近50年無虧損，但其主要是得自于“穩(wěn)健”，在日本大企業(yè)中它既不是規(guī)模最大的，也不是利潤最高的。

而且，1995年在中國電信市場競爭中敗給NTT,是稻盛和夫本人在經(jīng)營生涯中最大的挫折，這恰恰就發(fā)生在京瓷和后來創(chuàng)辦的KDDI成為世界級(jí)大企業(yè)之后。

4.“阿米巴經(jīng)營”還稱不上是真正成熟的經(jīng)營模式

首先，這種經(jīng)營模式對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化等提出了很高的要求，對(duì)于一家成長中的中小企業(yè)而言，組織的成熟與基礎(chǔ)管理水平的提高是一個(gè)漫長艱苦的摸索、磨合過程，而經(jīng)營哲學(xué)與企業(yè)文化的建設(shè)，不僅是長期的，而且是無法照搬的。

其次，在“阿米巴經(jīng)營”的形成、運(yùn)作、走向成功的全過程中，作為企業(yè)創(chuàng)辦者和靈魂人物的稻盛和夫起到了不可替代的作用，而像他這樣數(shù)十年堅(jiān)持“六項(xiàng)精進(jìn)”、直到晚年還通過出家為僧來磨練意志的企業(yè)家，顯然是稀少的。

所以，學(xué)習(xí)“阿米巴經(jīng)營”對(duì)于其他企業(yè)來說，不僅短期內(nèi)難以見到實(shí)效，而且它的許多核心內(nèi)容是根本無法模仿、移植的。

另外，“阿米巴”在實(shí)際中的正常運(yùn)作，不是主要依靠成熟、穩(wěn)定的規(guī)章制度，而是要靠管理者的“管理藝術(shù)”。

比如，各自獨(dú)立核算的“阿米巴”如果對(duì)其產(chǎn)品內(nèi)部定價(jià)產(chǎn)生異議，或幾個(gè)需要互相協(xié)作的“阿米巴”之間產(chǎn)生矛盾，稻盛和夫認(rèn)為“這時(shí)就需要統(tǒng)管兩個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人做出公平、正確的判斷。”

對(duì)于這個(gè)負(fù)責(zé)人他要求“必須是能讓阿米巴領(lǐng)導(dǎo)心悅誠服的，具備正確判斷標(biāo)準(zhǔn)和高尚人格的人，而關(guān)鍵就是要真正掌握哲學(xué)思想。”就是說，對(duì)于這類不可避免的問題，應(yīng)該主要靠管理者的“管理藝術(shù)方法”去解決。

由于“管理藝術(shù)”不像規(guī)章制度那樣容易學(xué)習(xí)、移植，所以別的企業(yè)即使能在內(nèi)部把一個(gè)個(gè)小團(tuán)體建立起來，也很難讓它們像京瓷那樣順利運(yùn)行。