“任正非憑什么能讓華為這么成功？”這個(gè)問題我思考了十幾年。這幾年我漸漸明白，真正把人才管理做到極致的難得一見。
我認(rèn)為華為人才體系的核心是“三位一體”的管理模式，也就是精準(zhǔn)選配、加速成長(zhǎng)、有效激勵(lì)。我希望能夠闡述華為人才團(tuán)隊(duì)的管理之道，也能夠在“術(shù)”的層面給出一些操作性建議。
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精準(zhǔn)選配：精準(zhǔn)選擇，合理配置
“企”之一字，有“人”為企，無“人”為止；先要有人，才有業(yè)績(jī)。人是企業(yè)的根基。而“人”之一字，捺在撇上為“入”，撇捺分開為“八”，交叉則為“×”；只有合適，方為有用之才。企業(yè)發(fā)展，在于選人；而選人之道，在于精準(zhǔn)。企業(yè)招聘最重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)就是一把尺子。這把尺子通常有兩個(gè)維度，第一個(gè)維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個(gè)維度是個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀一致。如果在這兩個(gè)維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合，那么這個(gè)人就是企業(yè)所需要的人才。從長(zhǎng)期來看，價(jià)值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力素質(zhì)。隨著工作的逐漸深入，價(jià)值觀的差異會(huì)讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對(duì)于企業(yè)而言，這無異于一顆不定時(shí)炸彈，一旦爆發(fā)就會(huì)產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響越大。1997 年，任正非曾經(jīng)說過一句話：“當(dāng)你用一個(gè)人的時(shí)候，先別管這個(gè)人強(qiáng)還是不強(qiáng)，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。”歸納而言，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說，選人首要考慮的應(yīng)該是價(jià)值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語(yǔ)所言：把合適的人放在合適的崗位。2、人才搭配：用人所長(zhǎng)，補(bǔ)其所短《華為基本法》中有一句經(jīng)典：金無足赤，人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)同樣突出。企業(yè)家也經(jīng)常會(huì)說：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)組建不單指公司的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，還包括一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等。但無論什么團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候，都需要堅(jiān)持八字方針：價(jià)值趨同，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計(jì)劃”。團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力，來自核心成員價(jià)值觀一致且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)所形成的合力。很多成功的企業(yè)都有人才搭配的經(jīng)典范例。任正非的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力超強(qiáng)，就像華為的遠(yuǎn)光燈；孫亞芳的職業(yè)化素養(yǎng)高，在組織管理上細(xì)致入微，像華為的近光燈。二者相輔相成，共同推動(dòng)了華為近二十年的高速發(fā)展。任正非有一句非常經(jīng)典的話：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”這句話意思是說，你需要經(jīng)常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對(duì)性地找那些對(duì)自己或企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的人，即定向的人脈網(wǎng)絡(luò)。很多企業(yè)都非常重視自身人才隊(duì)伍的建設(shè)，也就是內(nèi)部人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)，但是往往忽略了企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)發(fā)展的關(guān)鍵要素——人才生態(tài)。人才生態(tài)是一個(gè)三環(huán)結(jié)構(gòu)，分別代表了企業(yè)內(nèi)部員工、周邊合作伙以及外部人脈網(wǎng)絡(luò)。對(duì)第二層次人才的充分利用，華為就是一個(gè)成功范例。度過創(chuàng)業(yè)期之后，華為先后與幾十家咨詢顧問公司展開合作，僅IBM 一家，華為的投入就是幾十億元人民幣。除了這些機(jī)構(gòu)，華為還聘請(qǐng)了許多不同領(lǐng)域的個(gè)人專家顧問，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等領(lǐng)域。
在人才生態(tài)鏈中，第三層的人才成本最低廉，但是用好了價(jià)值卻非同小可。
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加速成長(zhǎng)：效率為先，效果為王
沒有人才的成長(zhǎng)，就沒有企業(yè)的成長(zhǎng)。然而，中國(guó)企業(yè)人才成長(zhǎng)的速度，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，所以人才的成長(zhǎng)必須要加速，加速，再加速。1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“培訓(xùn)校長(zhǎng)”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是人才培養(yǎng)工作的第一領(lǐng)導(dǎo)。比如，華為大學(xué)的最高領(lǐng)導(dǎo)一直都是任正非，其他人只是擔(dān)任執(zhí)行副校長(zhǎng)。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，管理者的主要任務(wù)就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，中高級(jí)專業(yè)人才的主要任務(wù)也是發(fā)揮專業(yè)能力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。華為則不同，華為的中高級(jí)人才除了要完成工作目標(biāo)，還要完成人才發(fā)展的目標(biāo)。華為要求所有的中高層管理者，都要經(jīng)過TTT和教練技術(shù)的培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)考核。這樣，員工除了參加各種脫產(chǎn)培訓(xùn)之外，還會(huì)在工作中得到自己的上級(jí)主管和專家一對(duì)一的指導(dǎo)和幫助，成長(zhǎng)速度明顯加快。此外，華為內(nèi)部超過半數(shù)的會(huì)議屬于學(xué)習(xí)會(huì)。會(huì)上，主管或?qū)＜視?huì)和大家一起分享成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。每個(gè)月的案例研討和經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，會(huì)議中的每個(gè)人都在助力別人的成長(zhǎng)，這才是真正的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)發(fā)展速度快的時(shí)候，一定要記住：挑出其中最需要提升的一兩項(xiàng)重點(diǎn)，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善點(diǎn)并繼續(xù)發(fā)力。在華為，除了基礎(chǔ)性知識(shí)的培訓(xùn)之外，無論是干部培養(yǎng)還是專業(yè)人才的培養(yǎng)，都是先聚焦在一兩個(gè)重點(diǎn)改善項(xiàng)目上。如果這一兩個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目在1—3個(gè)月內(nèi)得到了顯著提升，再聚焦提升其他改善項(xiàng)目。如果聚焦的改善項(xiàng)目沒有達(dá)標(biāo)，一般會(huì)延長(zhǎng)該項(xiàng)目的培養(yǎng)時(shí)間。通過6 個(gè)月的培養(yǎng)周期，大部分人的重點(diǎn)改善項(xiàng)目都會(huì)有明顯的提升，也會(huì)超過傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)一年的效果。這就是典型的人才倍速成長(zhǎng)法，華為叫作“人才成長(zhǎng)加速器”。4、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：培訓(xùn)的最終目的是應(yīng)用現(xiàn)在很多企業(yè)都喜歡搞培訓(xùn)，好的培訓(xùn)不是形式化，而是要培養(yǎng)真正的戰(zhàn)士。華為大學(xué)的培訓(xùn)原則就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，即圍繞實(shí)際工作的場(chǎng)景，進(jìn)行問題解決式的培訓(xùn)。例如，新市場(chǎng)拓展的成功要素是什么？哪些是導(dǎo)致失敗的主要原因？為了解決這些關(guān)鍵問題，需要我們具備哪些關(guān)鍵能力？我們?nèi)绾尾拍苡行嵘@些關(guān)鍵能力？學(xué)員在培訓(xùn)的時(shí)候，是把華為戰(zhàn)場(chǎng)上遇到的實(shí)際問題搬到課堂上來，采取體驗(yàn)式教學(xué)。學(xué)習(xí)的過程中，導(dǎo)師會(huì)讓學(xué)員進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)模擬操作，針對(duì)可能要參與的真實(shí)項(xiàng)目提出自己的見解和解決問題的思路。導(dǎo)師會(huì)對(duì)學(xué)員的問題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和總結(jié)。培訓(xùn)的目的只有一個(gè)，就是讓學(xué)員學(xué)習(xí)之后，能夠在戰(zhàn)場(chǎng)上取得預(yù)期的戰(zhàn)果。
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有效激勵(lì)：點(diǎn)燃人才內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力
很多企業(yè)認(rèn)為，必須有足夠的錢才能產(chǎn)生足夠的激勵(lì)效果，但從實(shí)際來講，有錢沒錢和激勵(lì)機(jī)制是否有效沒有任何關(guān)系。很多創(chuàng)業(yè)公司沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵(lì)優(yōu)秀員工；而很多財(cái)大氣粗的企業(yè)，不恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)卻帶來負(fù)面效果。從本質(zhì)上看，華為激勵(lì)機(jī)制成功的背后有兩個(gè)非常重要的底層要素，也就是獲取分享制和期望值管理。網(wǎng)上經(jīng)常有人傳播任正非的一句話“只要錢給夠，不是人才也能變成人才”，也有很多文章寫華為高薪招聘人才，這就讓很多讀者認(rèn)為華為的激勵(lì)機(jī)制是“重賞之下必有勇夫”。然而事實(shí)并非如此。華為高薪背后的邏輯是任正非的“獲取分享制”。貢獻(xiàn)者，因?yàn)槟阖暙I(xiàn)大，所以給你的回報(bào)就高。這里的回報(bào)不僅僅是物質(zhì)回報(bào)，還有榮譽(yù)獎(jiǎng)和成長(zhǎng)空間。華為的人均產(chǎn)出高居全球高科技企業(yè)的第七位，這才是華為人可以多拿錢的硬道理。在華為的激勵(lì)總包中，人力資本所得和貨幣資本所得的比例是3∶1，勞動(dòng)貢獻(xiàn)是獲取回報(bào)的主要方式。未來，這個(gè)比例還會(huì)繼續(xù)提高，通過縮小貨幣資本回報(bào)的比重，讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想，堅(jiān)持長(zhǎng)期奮斗。2、期望值管理：設(shè)定合理任務(wù)目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為，給錢越多，激勵(lì)效果就最好，實(shí)際上并非如此。薪酬數(shù)額的絕對(duì)值固然重要，但薪酬絕對(duì)值與個(gè)人期望值的差距，才是激勵(lì)是否產(chǎn)生效果的關(guān)鍵。貪婪，是人的本性之一。欲壑難填是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中面臨的人性挑戰(zhàn)。華為非常重視期望值管理，讓員工對(duì)自己的薪酬預(yù)期在理性的范圍之內(nèi)，由此才會(huì)讓激勵(lì)產(chǎn)生應(yīng)有的效果。首先，華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——不能讓目標(biāo)很容易達(dá)成。其次，在考核中，華為堅(jiān)持兌現(xiàn)A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。華為有接近一半員工的考核結(jié)果是C。剛開始考核的時(shí)候很多人會(huì)問，為什么我干的這么好還是C呢？我說C是正常，A是超常。一方面，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標(biāo)；另一方面，卻發(fā)現(xiàn)自己拿的獎(jiǎng)金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生“負(fù)疚感”：老板對(duì)我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧啊！明年必須打起精神好好干。反觀其他企業(yè)，目標(biāo)值定得低不說，考核得A 的比例還很大，由此造成許多員工誤認(rèn)為自己干得很棒，而企業(yè)給自己兌現(xiàn)得太少，由此助長(zhǎng)了人性中貪婪的一面。這樣一來，再多的錢也無法喂飽他們。總結(jié)下來，華為激勵(lì)模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法可以給許多中國(guó)企業(yè)帶來借鑒，有利于企業(yè)把“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好。很多人說華為是突然崛起，實(shí)際上它歷經(jīng)了30年的持續(xù)奮斗和磨礪。很多人說華為有洪荒之力，實(shí)際上這只是一群普通人的腳踏實(shí)地。
