職務(wù)安排、績效標(biāo)準(zhǔn)和信息是激發(fā)員工責(zé)任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機(jī)。
只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，他才會承擔(dān)起達(dá)到最高績效的責(zé)任。
馬斯洛的需求層次理論？赫茲伯格的雙因素理論？亞當(dāng)斯的公平理論？弗魯姆的期望理論……太多的理論像一座座高山橫在了我們面前，當(dāng)我們掌握了所有的激勵理論之后，是否有助于我們做出最有動力的激勵呢？在德魯克學(xué)院每次授課前的調(diào)研中，數(shù)據(jù)庫里總有一條是被勾選最多的選項：“我希望找到有效的激勵和領(lǐng)導(dǎo)組織中的核心人才的方法”。當(dāng)被詢問到為什么選擇這條時，學(xué)員們給出的答案是相似的“我是一名經(jīng)理，但我兩手空空，沒有‘胡蘿卜’（金錢/晉升），也沒有‘大棒’（行政解雇權(quán)），你讓我怎么去激勵員工呢”？
雖然很多管理者所面臨的現(xiàn)實是，他們很想給員工激勵，卻苦于即缺少“胡蘿卜”又沒有“大棒”。但管理者所不了解的真相是，“胡蘿卜”與“大棒”其實并不能有效激勵員工。典型的傳統(tǒng)激勵理論本質(zhì)關(guān)注“需求”，強調(diào)根據(jù)員工不同的需求而采取不同的激勵，通過滿足員工的“需求”而增加員工的“滿意度”。而事實上，不滿意可能是無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進(jìn)和改善，想要完成更大更好的任務(wù)。這種對現(xiàn)狀的不滿意，恰恰是激發(fā)他工作動力的積極因素，而不是阻礙因素。因此，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克先生認(rèn)為“員工滿意度”這個概念“可以說毫無意義”。根據(jù)德魯克先生的觀點，在理解如何激勵員工之前，首先需要深刻理解一個最基本的問題：即，員工是什么？“員工當(dāng)然是我們最大的資產(chǎn)”，很多公司都會把這句時髦的話語掛在嘴邊。但大多數(shù)企業(yè)不過上嘴上說說而已。“9.11”第二天全美飛機(jī)都被迫停飛，航線不知道何時才能重新投入運營，投入運營后會是什么情況也沒有人知道，前所未有的災(zāi)難嚴(yán)重威脅到整個行業(yè)的生存。全美國的航空公司迅速裁員近10萬人，為的是減少成本，度過難關(guān)。這樣的事情在其他企業(yè)中也屢見不鮮，裁員是公司應(yīng)對嚴(yán)重危機(jī)的拿手好戲。盡管管理者們在口頭上也喊，“員工是企業(yè)的最大資產(chǎn)”，但是管理者們卻在用裁員的實際行動表明——在他們眼中，員工只不過是企業(yè)賺錢的工具，是一種“本”非“資產(chǎn)”。因此在公司面臨窘境需要降低成本的時候，往往會第一時間產(chǎn)生裁員的念頭。只有那些將員工真正視為“資產(chǎn)”的企業(yè)，才會在困境中做出另一種抉擇。美國西南航空公司在“9.11”事件中也沒有幸免，一度每天虧損三四百萬美元，但該公司并沒有把自己的員工看作成本，也沒有打裁員的主意。“我們歷史上從來不裁一個員工。雖然現(xiàn)在無法告訴大家未來會怎樣，但是我們會盡可能地避免裁員。”西南航空堅持不裁員的決定感動了公司員工，激發(fā)了員工與公司共度難關(guān)的決心。他們更加努力地工作，提出了許多降低成本的建議，與公司榮辱與共。為幫助公司渡過難關(guān)，有的員工將自己的紅利甚至部分工資捐給公司，還有的員工在聯(lián)邦退稅支票上簽字將錢轉(zhuǎn)到公司名下。1999年，在美國各大航空公司大量裁員的同時，卻有16萬人申請到西南航空公司工作。而西南航空公司不僅在危機(jī)中也延續(xù)了自己成立以來一直盈利的神話，更用兩年時間就奪下了那些削減航班和服務(wù)的競爭對手的市場份額。西南航空公司不僅是美國唯一的一家在過去40年來從未裁員、強制休假或削減薪資福利的航空公司，更創(chuàng)造了美國全行業(yè)個人生產(chǎn)率的最高記錄。德魯克先生曾在《他們不是雇員，他們是人》一文中提到，“對于任何組織而言，偉大的關(guān)鍵在于尋找人的潛能并花時間開發(fā)潛能。如果失去了對人的尊重，這里的開發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢復(fù)對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。”
萬豪國際集團(tuán)是全球首屈一指的國際酒店管理公司之一，總部設(shè)于美國首都華盛頓，雇用約123,000名員工。集團(tuán)在美國和其他67個國家及地區(qū)擁有2,800多個業(yè)務(wù)單位，曾連續(xù)11年被《財富》雜志列入“100家最佳雇主”排行榜。萬豪國際集團(tuán)的董事長兼CEO小馬里奧特(J. W.Marriott，Jr.)，繼承了父親的名字也繼承了父親的公司，但其成就卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了父親。小馬里奧特一再強調(diào)的經(jīng)營核心信念是：“人是我們最重要的資產(chǎn)，這是我們不可動搖的信念”。在萬豪集團(tuán)，公司把“員工”稱為“伙伴”(associate )，而不是“雇員”(employee)。在這種“伙伴”觀念的指導(dǎo)下，萬豪制定了許多具體的規(guī)定。比如，過去在公司的一家汽車旅館中，小馬里奧特的父親常常坐在大廳的沙發(fā)上，聽員工談?wù)撍麄兊乃饺藛栴}，并且協(xié)助他們解決問題。這種關(guān)心員工的做法至今仍然深植公司之中，小馬里奧特定下大家互助的規(guī)定。其中有一條是，員工可以將累積未用的休假時間捐給生病需要請許多假的同事。萬豪把員工看作是公司的“合作伙伴”，看作是公司的“資產(chǎn)”，因而對員工實行了一系列人性化的管理。創(chuàng)造為我們的伙伴成長和個人發(fā)展的環(huán)境；營造家庭般的氛圍以及友好的工作關(guān)系；不論是小時工，還是正式員工，我們都認(rèn)同他們的重要貢獻(xiàn)并給以報酬。盡管在萬豪的員工并不完全是現(xiàn)代意義上的知識工作者，但是，就象德魯克先生指出的那樣，不論是體力勞動者，還是知識工作者，企業(yè)都必須把他們看作是公司的“資產(chǎn)”，而不是“成本”。把員工看作是企業(yè)的“資產(chǎn)”，而不是“成本”這個觀念，與把員工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇員”一樣，在現(xiàn)實的管理中，有深刻的意義。這是一種觀念的改變，這種觀念的改變并不能改變事實本身，但卻會影響我們對激勵的認(rèn)知。
德魯克先生指出，根據(jù)統(tǒng)計學(xué)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的“優(yōu)秀人才”，一個組織在知識經(jīng)濟(jì)和知識社會中成為杰出的唯一途徑是——使得現(xiàn)有的人們產(chǎn)生更多的能力，也就是通過對知識員工的管理產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。德魯克先生將這個挑戰(zhàn)稱為“讓凡人做非凡之事。”在任何一個企業(yè)或者組織機(jī)構(gòu)中，誰掌握的資源最多？誰最有“權(quán)力”動用這些資源？當(dāng)然是這個企業(yè)或者組織的管理者，特別是高層管理者。對于下屬來說，管理者總是比下屬掌握更多的信息，更多的資源，更高的視覺。因此，如果管理者不能在下屬實現(xiàn)目標(biāo)的過程中給予幫助和指導(dǎo)，不去為下屬掃清工作中的障礙，管理者就沒有完成管理的任務(wù)。管理者必須認(rèn)識到，離開了＂人＂這個基礎(chǔ)與本性，管理就一定會成為束縛＂人＂的自主性和創(chuàng)造性的桎梏。因此，德魯克先生才認(rèn)為，組織的功能就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情來。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂領(lǐng)導(dǎo)人＂。所以，德魯克管理原則的第一條就是：管理是關(guān)于人的。德魯克先生在談到管理的任務(wù)時曾告誡管理者——每個員工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必須使員工擁有成就感。同樣，管理者也需要使下屬的工作卓有成效。而使下屬工作卓有成效的關(guān)鍵之一就是要為下屬的工作掃清障礙。每一位管理者在實施目標(biāo)管理的時候都要好好想一想，我在與下屬一起制定目標(biāo)的時候，是不是詢問了下屬在執(zhí)行目標(biāo)的過程中有什么困難，需要我去幫助他們掃清什么樣的工作障礙。“為下屬的工作掃清障礙”也是德魯克先生對于激勵員工的一個基本觀點，適用于所有的管理者，包括那些“囊中羞澀”的管理者們。在與下屬共同商定下屬的工作目標(biāo)時，管理者們應(yīng)該詢問自己的下屬，在你的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務(wù)的？在你的工作中，你希望上司怎樣來幫助你？除此之外，在德魯克先生曾在《管理的實踐》一書中，為管理者清晰的指明了有效激勵員工、造就負(fù)責(zé)任員工的四種方式：慎重安排員工職務(wù)；設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)；提供員工自我控制所需的信息；提供員工參與的機(jī)會以培養(yǎng)管理者的愿景。有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧希瑥膩矶际羌ぐl(fā)員工干勁的先決條件。管理者應(yīng)該充分了解員工的特點、能力、特長……并讓這些特質(zhì)和分配的工作形成最佳匹配，從而達(dá)到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作種找到樂趣、滿足感、成就感，并得到鍛煉，更好地完成工作任務(wù)。最能有效刺激員工改善工作績放、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)。只求過關(guān)就好，往往會消磨員工的干勁；通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁。當(dāng)然，這并不表示我們不應(yīng)該鞭策員工，而是應(yīng)該讓他們自我鞭策。最好的辦法就是提升他們的愿景，把焦點放在更高的目標(biāo)上。（二）設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)為了激勵員工獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。因為較好的管理職能，是決定員工能否達(dá)到最佳績效的關(guān)鍵。最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，員工卻閑在那兒無所事事。無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。
妥善擬訂進(jìn)度，讓員工隨時都有事可做，并不是一件小事；讓設(shè)備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或在機(jī)器有故障時，能立刻修好，也不是小事一件。最能激勵員工績效的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。要根據(jù)目標(biāo)來衡量績效，需要有充足的信息。這里的“信息”是指：讓員工知道自己所負(fù)責(zé)的工作，對公司，對團(tuán)隊成功具有哪方面的意義。如果做砸了，對公司的損失是什么，對團(tuán)隊影響有多壞。這樣很容易讓員工對工作產(chǎn)生很強的責(zé)任感。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績效，以及應(yīng)該什么時候獲得這些信息。員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般員工。
（四）提供員工參與的機(jī)會以培養(yǎng)管理者愿景職務(wù)安排、績效標(biāo)準(zhǔn)和信息是激發(fā)員工責(zé)任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機(jī)。只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，他才會承擔(dān)起達(dá)到最高績效的責(zé)任。
今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感、以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，這種稱呼只能凸顯總裁的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。
員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務(wù)而頒發(fā)的紀(jì)念章，但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實象征了他在工作上的實際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。
