1987年，任正非在深圳創立華為公司。經過30年發展，到2020年華為銷售收入約為8914億元，員工人數超過19萬。1998年，中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“企業憲法”——《華為基本法》正式實施。

《華為基本法》凝結了華為的企業管理哲學，它是對過去的全方位反思，是對未來的超前探索，是一種大膽的創新，是一份莊重的契約，是對華為人的一種導引。本文摘錄了的部分章節，以及任正非在公司經營中的一些觀點，對中小企業來說非常具有借鑒意義。

1.經營模式

2.資源配置

堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源。要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源，去實現分派給他們的任務。

3.廣泛開放合作

顧客價值觀的演變趨勢引導著產品方向。產品開發遵循，在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢于打破常規，走別人沒有走過的路。要善于利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

4.“鐵三角”營銷模式

市場地位是市場營銷的核心目標。不滿足于總體銷售額的增長，必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。

華為構建起“鐵三角”營銷模式。這個“鐵三角”是由圍繞著客戶的三個人——客戶經理、解決方案經理、交付經理所構成的。客戶經理負責維持客戶關系，解決方案經理負責談技術，交付經理負責交付。

5.聚焦主航道

一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通。合同信息包括從合同生成到交付回款，其他優化模塊、能力模塊，先放一邊。流程要支持主航道主干體系，這個系統的人多提拔，優秀兒女都涌過來，怎么可能會打不通？打通了，再去挖小溝、小渠。

6.“端到端”的管理體系

“端到端”的流程化管理體系，即從客戶需求端來，到客戶需求端去。要想走好這條路，首先要知道，客戶要什么，客戶有什么需求。比如，客戶想要一部好手機，但他不是專業人士，在體驗之前他不知道一部好手機需要哪些要素。所以，理解客戶，要從了解他的挑戰和壓力開始。

7.逐步簡化多余流程

不產糧食的流程是多余流程，多余流程創造出來的復雜性，要逐步簡化。回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

8.跨部門的項目管理模式

華為公司之前也是采用職能式的產品開發模式，將產品開發任務按照職能分配到各個職能體系。由于沒有明確的產品開發項目經理，或者最多指定一個協調人，由于項目成員溝通不順暢，產品開發周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產品開發的現狀。

1999年，華為公司建立了許多跨部門的業務團隊，如產品組合管理團隊（PMT）、集成技術管理團隊（ITMT）等。其中，產品開發團隊（PDT）是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質量、研發、制造、采購、技術服務等部門，他們在LPDT（產品開發項目領導）的帶領下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產品開發目標。

9.事業部管理方針

事業部是利潤中心，在公司規定的經營范圍內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。

對事業部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。

考核銷售指標的目的是鼓勵事業部擴張；考核管理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產責任。公司將按照對各事業部的不同發展要求，通過調節與事業部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數，影響事業部的經營行為。事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。

10.以客戶為中心

管理，意味著對人的整合能力。華為總結了它的內部運作模型。其中，理念是永遠以客戶為中心。在很多公司，都存在好多中心——上級、股東、員工等等，各自是一個中心。這么多的中心，相互消耗、相互絞殺，最終難以形成合力。

任正非任何時候出差，能不帶隨行人員就不帶，往往是單槍匹馬一個人。他不讓人以他為中心，不要求有人鞍前馬后地伺候他，而是要求全體干部都能夠眼睛盯著客戶，屁股對著自己。

11.危機管理

高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業的前進路程充滿了危機。當公司處于危機點時，既面臨危機又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業越過陷阱進入新的成長階段。

公司應建立預警系統和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規等造成的外部環境的細微但重大的變化；處理公司不測事件和產品原因造成的影響公司形象的重大突發事件。