1987年，任正非在深圳創(chuàng)立華為公司。經(jīng)過30年發(fā)展，到2020年華為銷售收入約為8914億元，員工人數(shù)超過19萬。1998年，中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”——《華為基本法》正式實施。

《華為基本法》凝結(jié)了華為的企業(yè)管理哲學，它是對過去的全方位反思，是對未來的超前探索，是一種大膽的創(chuàng)新，是一份莊重的契約，是對華為人的一種導引。本文摘錄了的部分章節(jié)，以及任正非在公司經(jīng)營中的一些觀點，對中小企業(yè)來說非常具有借鑒意義。

1.經(jīng)營模式

2.資源配置

堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源。要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源，去實現(xiàn)分派給他們的任務。

3.廣泛開放合作

顧客價值觀的演變趨勢引導著產(chǎn)品方向。產(chǎn)品開發(fā)遵循，在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

4.“鐵三角”營銷模式

市場地位是市場營銷的核心目標。不滿足于總體銷售額的增長，必須清楚公司的每一種主導產(chǎn)品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產(chǎn)品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網(wǎng)絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關(guān)鍵要素。

華為構(gòu)建起“鐵三角”營銷模式。這個“鐵三角”是由圍繞著客戶的三個人——客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付經(jīng)理所構(gòu)成的。客戶經(jīng)理負責維持客戶關(guān)系，解決方案經(jīng)理負責談技術(shù)，交付經(jīng)理負責交付。

5.聚焦主航道

一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通。合同信息包括從合同生成到交付回款，其他優(yōu)化模塊、能力模塊，先放一邊。流程要支持主航道主干體系，這個系統(tǒng)的人多提拔，優(yōu)秀兒女都涌過來，怎么可能會打不通？打通了，再去挖小溝、小渠。

6.“端到端”的管理體系

“端到端”的流程化管理體系，即從客戶需求端來，到客戶需求端去。要想走好這條路，首先要知道，客戶要什么，客戶有什么需求。比如，客戶想要一部好手機，但他不是專業(yè)人士，在體驗之前他不知道一部好手機需要哪些要素。所以，理解客戶，要從了解他的挑戰(zhàn)和壓力開始。

7.逐步簡化多余流程

不產(chǎn)糧食的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來的復雜性，要逐步簡化。回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

8.跨部門的項目管理模式

華為公司之前也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務按照職能分配到各個職能體系。由于沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個協(xié)調(diào)人，由于項目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀。

1999年，華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊（PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMT）等。其中，產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務等部門，他們在LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導）的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產(chǎn)品開發(fā)目標。

9.事業(yè)部管理方針

事業(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)自主經(jīng)營，承擔擴張責任、利潤責任和資產(chǎn)責任。

對事業(yè)部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。

考核銷售指標的目的是鼓勵事業(yè)部擴張；考核管理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產(chǎn)責任。公司將按照對各事業(yè)部的不同發(fā)展要求，通過調(diào)節(jié)與事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數(shù)，影響事業(yè)部的經(jīng)營行為。事業(yè)部的全部利潤由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標統(tǒng)一分配。

10.以客戶為中心

管理，意味著對人的整合能力。華為總結(jié)了它的內(nèi)部運作模型。其中，理念是永遠以客戶為中心。在很多公司，都存在好多中心——上級、股東、員工等等，各自是一個中心。這么多的中心，相互消耗、相互絞殺，最終難以形成合力。

任正非任何時候出差，能不帶隨行人員就不帶，往往是單槍匹馬一個人。他不讓人以他為中心，不要求有人鞍前馬后地伺候他，而是要求全體干部都能夠眼睛盯著客戶，屁股對著自己。

11.危機管理

高技術(shù)的刷新周期越來越短，所有高科技企業(yè)的前進路程充滿了危機。當公司處于危機點時，既面臨危機又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業(yè)越過陷阱進入新的成長階段。

公司應建立預警系統(tǒng)和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的細微但重大的變化；處理公司不測事件和產(chǎn)品原因造成的影響公司形象的重大突發(fā)事件。