本文摘自稻盛先生著作：《調(diào)動(dòng)員工積極性的七個(gè)關(guān)鍵》，文中針對(duì)盛和塾塾生提出的——“怎樣才能讓員工具備經(jīng)營者意識(shí)”這一問題，稻盛先生展開了一系列回答。本文關(guān)鍵詞：讓他們具備與經(jīng)營者相同的責(zé)任感。
一、讓他們具備與經(jīng)營者相同的責(zé)任感
在你們公司里稱為的“分店”，實(shí)際上是獨(dú)立法人。每個(gè)分店單獨(dú)核算，下面有制造也有銷售。
但是，各個(gè)分店長卻缺乏“代替你對(duì)經(jīng)營負(fù)全部責(zé)任”這種自覺性。我認(rèn)為問題的核心就在這里。盡管你在強(qiáng)調(diào)“委托！委托！委托”給分店長，但我覺得分店長們卻并沒有明確地意識(shí)到這一點(diǎn)。作為社長，你首先提出基本方針，各分店長再據(jù)此制訂年度計(jì)劃。但是因?yàn)榈貐^(qū)不同，情況有很大的差異。所以各分店在進(jìn)行單獨(dú)核算時(shí)，首先必須掌握情況：“今年的銷售額應(yīng)該能做這么多”；該地區(qū)今年有這幾項(xiàng)公共事業(yè)，要加強(qiáng)營銷活動(dòng)，獲取訂單，確定銷售目標(biāo)；同時(shí)原材料要用多少，應(yīng)擠出多少利潤等。各個(gè)分店的數(shù)字匯總到總公司，你再依據(jù)這些數(shù)字的總和，確定基本方針。就是說，明年的銷售額不是由你決定后再下達(dá)到各分公司，而是根據(jù)分各個(gè)公司上報(bào)的數(shù)據(jù)來決定。當(dāng)各分公司的經(jīng)營計(jì)劃報(bào)上來以后，你又不能照單全收，你必須介入進(jìn)去，作詳細(xì)分析。
“利潤率這么低怎么行呢！”“要支付這么多人工費(fèi)，這個(gè)銷售額太少了！”“銷售部門得再加把勁！”……，你要對(duì)各分公司上報(bào)的經(jīng)營計(jì)劃做出修正，這是很重要的。
二、經(jīng)營項(xiàng)目要進(jìn)一步細(xì)分
現(xiàn)在公共事業(yè)減少了，過去利潤率還相當(dāng)可觀，現(xiàn)在蕭條了。但是，按照你的說法，就是在當(dāng)前行業(yè)低迷的情況下，有的企業(yè)仍然可以做出3%的利潤。如果是這樣，那么你的企業(yè)、各個(gè)分公司也應(yīng)該提高利潤率。不管公共事業(yè)如何衰退，通過努力取得3%利潤率的企業(yè)照樣存在。我認(rèn)為你也應(yīng)該確立目標(biāo)，達(dá)到與那種企業(yè)同樣的水平。為了做到這一點(diǎn)，水泥、鋼筋等原材料的采購等，都要仔細(xì)研究，盡可能節(jié)約，否則就擠不出利潤。過去公共事業(yè)很多，競爭也不那么激烈，只要采用普通的方法經(jīng)營，就能獲得幾個(gè)百分點(diǎn)的利潤。但是現(xiàn)在因競相削價(jià)，價(jià)格下降，競爭極為嚴(yán)酷，要做出利潤就不容易了。就是說，現(xiàn)在的利潤就那么一丁點(diǎn)，要增加利潤該怎么做才好？在這種情況下，經(jīng)營必須更加精細(xì)。在核算時(shí)，首先是銷售額的預(yù)測(cè)，接著是有關(guān)經(jīng)費(fèi)（材料費(fèi)、電費(fèi)等）都要建立詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃。雖說各分公司都有利潤表，但在利潤率極低的、嚴(yán)酷的經(jīng)營環(huán)境下，請(qǐng)稅務(wù)師和會(huì)計(jì)師做的一般的利潤表，科目就分得太粗了。比如電費(fèi)這一項(xiàng)，就有必要細(xì)分為工廠電費(fèi)和辦公室電費(fèi)。不做詳細(xì)區(qū)分，不徹底節(jié)約，就做不出利潤。一般的利潤表在中小企業(yè)的經(jīng)營中已很難應(yīng)用。即使在預(yù)算的階段看來還不錯(cuò)，但把實(shí)際使用的經(jīng)費(fèi)一匯總，預(yù)定的利潤卻跑掉了。因此要把費(fèi)用項(xiàng)目詳細(xì)劃分，這樣就可以看清楚是哪個(gè)項(xiàng)目出了問題。
三、你要自己思考，自己實(shí)踐
例如，與建立計(jì)劃時(shí)相比，銷售價(jià)格下跌了。這時(shí)候，與此相應(yīng)，怎么削減經(jīng)費(fèi)變得更加緊要。當(dāng)然，水泥、鋼筋等各種材料的價(jià)格，并不是只要談判交涉就能順利降下來的。但是看到不斷下降的賣價(jià)，必須采取措施，否則就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損。這時(shí)候，有沒有責(zé)任感強(qiáng)烈、能夠迅速采取補(bǔ)救措施的分店長就非常關(guān)鍵。你強(qiáng)調(diào)：“分店內(nèi)所有的事情都由分店長制定方案，需要社長決斷的由社長決斷，然后由分店長負(fù)責(zé)執(zhí)行”；“向社長報(bào)告時(shí)，不是問怎么辦才好，而是自己提出解決辦法，或者拿出A方案和B方案來作比較”分店長要有這樣的工作態(tài)度。但是，“這樣做才好！”“這么做，你們認(rèn)為如何？”這類方案不是由下面的人提出，而是由你提出。你要想出好辦法，你要去實(shí)行。什么都要等待下面人的提案，那就晚了。你們公司有許多好的混凝土產(chǎn)品，通過什么渠道、用什么方法銷售？你們要?jiǎng)幽X筋、想辦法。比如，銷量或許不多，有利用星期天做木工活的店鋪，他們會(huì)賣一些家庭菜園用的有圖案的混凝土制品，分店長可和銷售員一起去推銷；有的家庭想用水泥預(yù)制板砌自家的圍墻，等等。這些都是商機(jī)，不能總是等客上門，而是要在自己的產(chǎn)品上下工夫并主動(dòng)推銷。價(jià)格也一樣。為了維持原來的價(jià)格，需要想什么辦法呢？你和分店長們必須承擔(dān)全部責(zé)任、拼死努力，否則在嚴(yán)酷的環(huán)境中將無法生存下去。
四、讓分店長負(fù)責(zé)，支持他們
在向干部員工委讓權(quán)利之前，首先要讓他們負(fù)起責(zé)任。對(duì)于負(fù)有責(zé)任的分店長，社長要親自趕去支持。從客戶那里獲取訂單，按客戶要求制作，然后賣出。這種性質(zhì)的工作，要求極為細(xì)致。像過去那樣，按規(guī)格生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后等客上門。這樣的生意方式已經(jīng)行不通了。問題是：各個(gè)分店的分店長在經(jīng)營中是不是真正負(fù)起了責(zé)任？其次，在一個(gè)分店內(nèi)部也劃分獨(dú)立核算的單位。制造部門作為一個(gè)獨(dú)立核算單位，千方百計(jì)削減經(jīng)費(fèi)、擠出利潤；銷售部門也是一個(gè)核算單位，要盡量提高效率、獲取訂單。通過獨(dú)立核算，讓制造和銷售都負(fù)起各自的責(zé)任。當(dāng)然，分店長要對(duì)分店整體負(fù)責(zé)。在分店長之下再安排制造和銷售負(fù)責(zé)人，他們都必須是對(duì)經(jīng)營具備自覺性的人。同時(shí)對(duì)于這些承擔(dān)責(zé)任的人，必須讓他們學(xué)習(xí)和掌握正確的哲學(xué)和思維方式。還有，為了避免所謂降職不降職的誤解，所有的經(jīng)營情況都要公開，讓全體員工都知道。在不了解經(jīng)營實(shí)際情況的背景下，你要他負(fù)責(zé)任，那是不可能的。所謂“玻璃般透明的經(jīng)營”，就是把經(jīng)營狀況向員工們公開，目的就是要讓全體員工共同負(fù)起責(zé)任。不是要員工圍繞著社長工作，而是要他們自覺地意識(shí)到：“既然已經(jīng)委托給我們干了，我們就要履行責(zé)任。”你們公司的情況是，分店的員工人數(shù)都在40人左右，各分店的市場情況都不相同。我認(rèn)為，在這種情況下，經(jīng)營還是比較容易的。問題是：怎樣才能讓各個(gè)分店中具備經(jīng)營者意識(shí)又具備責(zé)任感的人脫穎而出。分店長具備了經(jīng)營者意識(shí)，那么，自己越是辛苦，就越希望出現(xiàn)同自己想法一樣的、拼命工作的部下。缺乏同心協(xié)力的員工，組織就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
因此分店長不但自己要學(xué)習(xí)哲學(xué)，而且要向部下傳授哲學(xué)，努力培養(yǎng)與自己齊心協(xié)力工作的員工。
